- 10 diciembre, 2025
- Publicado por: Luis Gonzales
- Categoría: Sin categoría
Introducción: El elefante logístico en la sala
La cadena logística peruana es un ecosistema complejo donde conviven eficiencia, informalidad, crimen organizado y una profunda dependencia de terceros. A pesar de ello, muchas empresas operan con la ilusión de que “mientras la carga llegue, todo está bien”. Pero la realidad es menos amable: Perú se ha convertido en una región atractiva para redes criminales que infiltran puertos, rutas y almacenes; mientras internamente persisten vulnerabilidades estructurales que cualquier estudiante de seguridad denominaría “una invitación abierta”.
El problema no es únicamente la amenaza externa. El verdadero detonante del riesgo logístico peruano son las vulnerabilidades internas: decisiones de diseño pobre, cultura permisiva, tercerización sin control, procesos pensados para la velocidad y no para la protección. Todo ello amplificado por la actitud, consciente o inconsciente, de los CEOs y gerentes que gobiernan estas operaciones.
Este artículo analiza las amenazas reales, pero enfatiza especialmente las causas internas —las que sí están bajo control del empresario peruano— y la manera en que la permisividad, negligencia o ignorancia de la alta dirección profundizan la exposición al riesgo.
La cadena logística peruana: un ecosistema de alto riesgo
La cadena logística nacional está compuesta por eslabones críticos: producción, acopio, almacenes, transporte terrestre, puertos y operaciones aduaneras. En cada uno, el riesgo surge de la intersección entre tres factores:
- Amenazas: crimen organizado, bandas especializadas, corrupción, delincuencia urbana.
- Vulnerabilidades: debilidades internas, errores procedimentales, fallas en control de accesos, personal no filtrado, trazabilidad incompleta.
- Activos críticos: carga de alto valor, documentación aduanera, información sensible, reputación corporativa.
El resultado es un escenario donde empresas de todos los tamaños se enfrentan a pérdidas por robo, fraude, desvío, interrupciones operativas, sanciones aduaneras y, en el peor de los casos, involucramiento externo en delitos transnacionales.
Veamos los puntos más críticos:
a. Puertos: el epicentro del riesgo estratégico
La contaminación de contenedores bajo métodos rip-on/rip-off es hoy el mayor riesgo reputacional y operativo para exportadores peruanos. La amenaza proviene de redes criminales transnacionales que compran información, manipulan a estibadores y penetran sistemas de control deficientes.
Las vulnerabilidades internas más comunes incluyen:
- Accesos portuarios con verificación superficial.
- CCTV sin continuidad sobre la cadena de custodia.
- Subcontratación en cascada donde nadie es realmente responsable.
- Tolerancia histórica a “agilizadores” y prácticas informales.
El impacto no se limita al decomiso de un contenedor: puede derivar en pérdida de mercados, auditorías internacionales severas y sanciones que afectan a un país entero.
b. Transporte terrestre: el eslabón donde el riesgo se materializa con violencia
El transporte por carretera concentra tres amenazas simultáneas: piratería, desvío de carga y colusión interna. Bandas especializadas utilizan inteligencia obtenida desde dentro de las mismas empresas: rutas fijas, horarios predecibles, carga no declarada, GPS sin monitoreo activo.
El origen suele estar en vulnerabilidades evitables:
- Conductores sin filtros adecuados.
- Operadores tercerizados sin estándares de seguridad.
- Centros de control que “monitorean” pero no reaccionan.
- Protocolos de reacción inexistentes o inejecutables.
Cuando un camión desaparece, el problema no es solo el robo. Lo que queda al descubierto es la fragilidad del modelo logístico completo.
c. Almacenes y centros de distribución: donde la pérdida hormiga se convierte en termita
Las mermas en Perú no son un asunto menor: en muchos sectores, entre el 30 % y 60 % provienen de robo interno, no de errores de inventario ni daños operativos. Las vulnerabilidades más frecuentes incluyen:
- Segregación de funciones deficiente.
- Cámaras mal ubicadas o sin supervisión analítica.
- Controles de acceso permisivos (“todos entran por donde quieren”).
- Inventarios esporádicos que jamás revelan patrones.
La amenaza interna es constante: personal de almacén, operadores de montacargas, contratistas, e incluso supervisores con conocimiento privilegiado. Donde no hay supervisión sistemática, hay oportunidad. Y donde hay oportunidad, hay pérdida.
d. Aduanas: el riesgo que los CEOs suelen descubrir demasiado tarde
Las sanciones por incumplimiento aduanero, subvaluación o documentación irregular pueden detener una operación completa. Empresas peruanas han perdido habilitaciones, clientes y reputación por prácticas internas que parecían “nimiedades”.
Las causas internas:
- Terceros actuando sin supervisión corporativa.
- Cambios de documentos sin trazabilidad.
- Procesos que normalizan “arreglos para no demorar”.
El humor ácido aquí es inevitable:
Muchos gerentes peruanos creen que la aduana es como el tráfico limeño —“si no metes el carro, nunca avanzas”— pero ese pensamiento es la receta perfecta para un desastre reputacional.
La raíz del problema: las vulnerabilidades internas que nadie quiere aceptar
La amenaza externa es evidente. Lo difícil es admitir que el crimen organizado no actúa solo: entra porque se le abre la puerta desde dentro, por errores, incentivos mal alineados o cultura organizacional permisiva.
Las vulnerabilidades internas se clasifican en tres grupos:
1. Errores estratégicos de la alta dirección
A. Seguridad vista como gasto y no como inversión
Presupuestos mínimos, proyectos rechazados sin análisis y ausencia total de ROI en seguridad.
Resultado: controles simbólicos que el delincuente agradece.
B. Gobernanza de riesgo incompleta
No existen KPIs de seguridad reportados al directorio; el riesgo logístico queda perdido entre áreas.
C. La tercerización como coartada
“Es problema del operador”, dicen algunos CEOs.
En realidad, la responsabilidad legal y reputacional es siempre de la empresa.
2. Errores operativos que se repiten en toda la industria
- Procesos diseñados para velocidad, no para control.
- Tecnología subutilizada (GPS, WMS, CCTV sin integración ni analítica).
- Personal crítico sin filtros de contratación ni rotación.
- Auditorías que se hacen para cumplir, no para detectar desviaciones.
3. La cultura permisiva que funciona como un permiso tácito
Aquí es donde todo converge:
- Se toleran pequeñas irregularidades.
- Los jefes normalizan “atajos” para ganar tiempo.
- Nadie quiere ser “el que complica el negocio”.
- Y todo se cubre bajo la frase favorita: “así se trabaja aquí”.
El crimen organizado no necesita gran ingeniería para infiltrarse: le basta con un ambiente donde reglas blandas, colaboradores cansados y controles simbólicos generan la tormenta perfecta.
¿Permisivos, negligentes o ignorantes? El perfil de los CEOs ante el riesgo logístico
Las empresas no fallan por falta de amenazas; fallan por falta de liderazgo consciente en riesgos.
En Perú, la actitud de la alta dirección suele ubicarse en tres categorías:
1. CEOs permisivos
Saben que existen riesgos, pero deciden tolerarlos.
- Minimizaron incidentes previos.
- Permitieron prácticas informales “para no frenar la operación”.
- Aceptaron que proveedores trabajen sin estándares.
Resultado: una cultura donde la seguridad es opcional… hasta que la crisis toca la puerta.
2. CEOs negligentes
Reciben informes, advertencias y auditorías internas, pero no actúan.
- Dejan hallazgos sin cierre.
- No asignan responsables ni plazos.
- Hacen inversiones cosméticas en seguridad.
En términos de gestión: saben que hay fuego, pero creen que soplar es suficiente.
3. CEOs ignorantes (en seguridad patrimonial)
No comprenden el riesgo logístico moderno.
- Creen que “seguridad = guardias + cámaras”.
- Nunca han analizado escenarios de crimen organizado.
- Delegan todo a terceros, sin control corporativo real.
Ignorar no elimina el riesgo: solo elimina la capacidad de anticiparse.
Consecuencias reales: el costo de no gobernar el riesgo
La inacción directiva tiene un precio muy claro:
- Pérdida de clientes estratégicos
- Incremento de primas de seguro
- Investigaciones penales o aduaneras
- Bloqueo de exportaciones o destrucción de reputación
- Pérdida de talento interno clave
- Mayor vulnerabilidad ante crisis futuras
Y la más peligrosa: la normalización del riesgo como parte del negocio.
Hacia una logística segura: la oportunidad que los líderes están dejando pasar
Las empresas que transforman la seguridad en una ventaja competitiva no solo reducen pérdidas. También:
- Mejoran tiempos de despacho porque disminuyen sanciones y retrabajos.
- Son elegibles para certificaciones internacionales (BASC, ISO 28000, C-TPAT).
- Incrementan la confianza de clientes globales.
- Aumentan el valor reputacional de su marca.
- Blindan la operación contra la infiltración criminal.
Seguridad bien gestionada no es un freno: es un acelerador estratégico.
Conclusión: el futuro pertenece a quienes dejan de mirar al costado
Perú no es un país condenado al riesgo logístico. Pero sí es un país donde demasiados líderes han decidido convivir con él. La pregunta no es si habrá un incidente; la pregunta es si la organización estará preparada para resistirlo sin quebrar.
La cadena logística peruana tiene amenazas fuertes, sí. Pero tiene algo más fuerte aún:
la capacidad de corregir sus vulnerabilidades internas si la alta dirección ejerce liderazgo real.
El CEO que quiera competir en un mercado global debe dejar atrás la permisividad, la negligencia y la ignorancia. Debe gobernar el riesgo con la misma rigurosidad con la que gobierna las ventas, el OPEX o su reputación personal.
Porque en logística, como decía un viejo capitán de puerto:
“Lo que no controlas, te controla.”